Depuis des années, la Wallonie s’enlise dans une stagnation inquiétante, explique Jean-Yves Huwart, journaliste, auteur et entrepreneur en coworking. Les promesses de redressement se succèdent, mais les résultats sont désespérément absents. Rien ou presque n’a changé depuis les constats alarmants dressés dans les années 2000 dans ses essais comme « Le second déclin de la Wallonie ». Aujourd’hui encore, les mêmes causes produisent les mêmes effets : une gouvernance éclatée, des priorités floues, et une incapacité chronique à sortir des sentiers battus.
Le cœur du problème réside dans un système structurellement défaillant. En Wallonie, l’absence de contre-pouvoirs réels et de transparence bloque toute réforme ambitieuse. « Chaque décision, chaque projet, est noyé dans un jeu de pouvoirs fragmenté. Les groupes d’intérêts, qu’il s’agisse des provinces, des partis politiques ou des partenaires sociaux, continuent de tirer la couverture à eux sans jamais s’inscrire dans une vision commune. » Résultat : une gouvernance incapable de coordonner ses actions ou de fixer des objectifs clairs, regrette Jean-Yves Huwart.
Le Plan Marshall aurait dû amorcer un tournant décisif. Il n’en fut rien. Mal pensé dès le départ, il a dispersé les efforts au lieu de les concentrer sur des priorités stratégiques. « L’argent s’est évaporé dans une multitude de projets sans impact mesurable sur la productivité. Dix ans plus tard, le « Plan de Relance » post-COVID a suivi exactement le même schéma : 300 projets, mais aucune hiérarchie, aucune évaluation, aucune vision. On a continué à « saupoudrer » les ressources, à empiler les couches administratives, à multiplier les initiatives sans jamais remettre en question le système. »
Des cabinets déconnectés des réalités économiques
Cette incapacité chronique à agir de manière cohérente repose aussi sur un autre facteur : les cabinets ministériels. « Ces derniers, souvent peu compétents et déconnectés des réalités économiques, jouent un rôle prépondérant mais dysfonctionnel. Leurs membres, parachutés dans des postes-clés, n’ont ni l’expérience ni la légitimité nécessaires pour superviser des réformes d’envergure. Les décisions continuent d’être influencées par des logiques de clientélisme, et les véritables experts de l’administration publique sont relégués au second plan, privés des moyens et du leadership pour impulser le changement. »
Même le recours à des cabinets de conseil comme McKinsey ne suffit pas à sortir de l’ornière. « Ces consultants se contentent de répondre aux cahiers des charges définis par les mêmes acteurs qui, depuis des années, reproduisent les mêmes erreurs. Ce n’est pas McKinsey qui est à blâmer, mais bien ceux qui définissent les priorités et les contours de leur mission. » Tant que les décideurs continueront à fonctionner en vase clos, il sera impossible de transformer ces analyses en réformes structurelles, regrette Huwart.
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